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项目进度控制的技术

首先是”项目组实际的完成能力“,通俗点就是每天、 每周最多能完成多少任务,如果项目经理和客户都知道这个速度,客户就不会提出过分的进度要求,项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。这个”能力“其 实就是项目经理”Say No“的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力,胡乱应承,结果害了自己,也坑了团队。

  其次是”项目进度的预测能力“,如果项目经理给出的完成时间每次都能做到,他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突,起因大都是因为”进度预测不准“甚至”无法预测进度“导致的,进度再一再三地突破客户的心理预期,想不让人发飙都不行了。

   在项目实战中,项目进度的评估和预测非常不容易,但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看,从项目结项的那一刻开始。在结项时刻(算上变更之后的),项目 的进度毫无疑问是100%,往前推一周,我想进度是可以预测的,但是往前推一个月就会模糊一点了,越往前越模糊。换言之,项目的进度预测是随着项目的进展 而越来越清晰的。

  先分析”为什么会模糊“。问题在于两个方面,一个是”任务分解“,一个是”临时性的任务“。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决,对于后者我们 可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中,等要处理之前再去分解细化并再评估,随着工作的进行,任务列表会越来越细,评估也越来越准确。对 于”临时性任务“则在计划表中预留时间去处理。

  接下来分析”如何清晰“。

  首先是”预估“,把当时能够想到的所有任务都写在计划表中,不要怕不详细,也不要怕不准确,有总比没有好,但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化;

  其次是”记录“,项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中,等到积累到一定程度之后,就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度,即”项目组实际的完成能力“,这个能力值的单位可以是”任务/天“、”工时/天“、”工时/周“等。同时可以得到的,就是”计划外工作量“的值,这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。

  最后就是“优化和预测”,通过前两步的成果,对未来的进度进行预测并及时进行调整。

  总之,项目进度管理中,要遵循的就是如下三个公式,任何一个懂得小学数学的人都可以完成:

            开发速度 = 已完成工作量 / 已耗费时间
            当前进度 = 已完成工作量 /总工作量
            剩余时间 = 剩余工作量 / 开发速度 = (总工作量 - 已完成工作量) / 开发速度

  而实战中,通过“记录任务”知道“已完成工作量”,并得到“开发速度”,通过不断细化逐步逼近“总工作量”,也就得到了越来越准确的“当前进度”和“剩余时间”了。

  项目进度管理其实并不难,不是吗?真正难的,是“驱散恐惧”。


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